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目標管理VS質量管理
發布時間:2018-09-24

    


    管理學界的爭論司空見慣,然而,有一場爭論卻別具一格。爭論的雙方,都是大名鼎鼎的人物,這就是德魯克同戴明之爭,目標管理同質量管理之爭。誰是誰非,或者亦是亦非,迄今尚難下結論。


  眾所周知,目標管理是德魯克的杰作。這種管理方法是德魯克于20世紀50年代最先提出的。目標管理的宗旨,是把管理的著眼點放在結果上,而不是放在過程上。目標管理的關鍵,是要形成上下一致、消除內耗的目標體系。目標管理的實質,是由外在管理走向員工自我管理,由他治變為自治。

  目標管理提出以后,便在美國迅速傳播。它的優勢,是可以克服西方從泰羅以來過于嚴密、過于硬化的過程式管理造成的種種弊端,激發員工的自覺性和主動性,體現以人為本的基本原則。由于目標管理強調自我控制和自我調節,可以使個人利益和組織利益一體化,促進組織發展。尤其是目標體系(也叫目標總匯)的制定過程,需要上下協商,反復溝通,可以克服分工帶來的沖突和差異,促進組織目標的整合,消除子目標的內在矛盾。因此,目標管理在全世界尤其是在美國產生了重大影響,受到眾多公司的青睞。美國總統布什在2002 年向德魯克授予“總統自由勛章”,提到他的三大貢獻之一就是目標管理。

  就在美國企業廣泛采用目標管理的同時,戴明的質量管理在日本風風火火地鋪展開來。進入20世紀80年代后,日本經濟繁榮,美國漸顯頹勢,于是對目標管理的批評多了起來。管理學家孔茨指出,目標管理有許多不足,對此如果認識不清楚,就可能導致目標管理的不成功。對目標管理挑戰最為激烈的,就是戴明。他慷慨激昂地宣稱:“績效考核,不管稱它為控制管理或什么其他名字,包括目標管理在內,是惟一對當時美國管理最具破壞性的力量。”

  戴明為何要對目標管理發火呢?他指出,目標管理存在下列問題。

  首先,戴明強調目標管理會帶來壓力和恐懼,導致上下級之間的不信任。由于目標管理要落腳于績效考核,員工會感到企業并不信任他們,甚至會產生焦慮和恐懼。一個不被信任而且處于焦慮中的人,會缺乏工作熱情和信心,更談不上創造性。戴明說:“恐懼制造綿羊,沒頭腦、不敢講話、明哲保身的員工,多一事不如少一事。一個由這樣的員工組成的公司怎么會有競爭力?沒有任何東西比志愿者的心更強壯。”在現實中采用目標管理的經理往往認為,如果沒有目標的壓力,就無法控制工人,從而無法控制整體目標的實現。這顯然是不信任自己的員工。

  其次,戴明認為在恐懼基礎上實施的考核和獎懲,不可能給員工提供真正的動力。推行目標管理的公司,大都有一套檢驗目標是否實現的方法,包括季度或年度的目標考核、績效獎勵、評分計分和排名管理法。這些方法的實際效果是促使管理人員和員工們不得不首先考慮短期個人績效,而犧牲企業甚至個人的長期利益。對于這種管理方式,戴明曾辛辣地諷刺說:“美國可以出口任何東西,就是不能出口美國現在的管理方法,至少不能出口到友好國家。”

  再次,目標管理離不開定額。而戴明主張取消所有的工作定額。工作定額不是德魯克的發明,目標管理與以前的定額管理有所不同,主張員工參與定額的制定。然而,這種參與,在現實中也存在相當多的問題。員工為了能更容易地獲得高績效,自下而上制定的定額往往過低,而管理當局則往往層層加碼,抬高定額。所以,這種定額標準不是基于實際,而是基于上下之間的討價還價。目標制定得太低沒有意義,而且會阻礙發展的動力;目標制定得太高,希望得到超過系統能力的結果,不但是不可能的,而且會產生破壞性的后果。在實踐中,工廠經常用平均產量作為工人的定額,超出平均數的半數人,以完成定額為滿足,只要完成定額就東游西逛等待下班;低于平均數的半數人,每天都在忙亂中努力完成定額,根本談不上保證質量。而且,員工只關心完成自己的定額,上下工序之間或不同零件之間,工人合作精神受到損害,會出現相互推卸責任,以鄰為壑的現象。所以戴明認為,定額是阻擋改進質量和生產力的攔路虎。一個有誠信的、有領導力的公司,一個員工充滿了內在工作熱情的公司,定額在事實上是沒有用的。

  針對這些問題,戴明主張,目標管理實際上嚴重阻礙了質量提升,對企業管理具有破壞性的力量,必須廢止。

  對于戴明和德魯克的這一沖突進行探析,是很有意義的一件工作。本文認為,戴明和德魯克確實存在著不一致,這種不一致,集中表現在管理的側重點不同。戴明一直主張,產品質量不能靠事后檢驗,當不合格品已經生產出來之后,做什么都晚了。而目標管理恰恰把管理的焦點對準結果而不是關注過程,德魯克強調的是從目標著眼,逆向推導出管理的要求;戴明強調的是從生產準備開始,順向安排出管理的方案。兩個人的方向截然相反,這正是戴明反感目標管理的最根本因素。戴明所強調的管理措施,無一例外屬于過程的改進,從生產的前期準備到工藝流程,戴明傾注了大量心血追求改進和提高。一下子有人要放開過程只看結果,戴明能不窩火嗎?但是,把目標管理推行中的問題全部歸罪于德魯克,也有點冤枉。德魯克強調的目標管理,是通過目標總匯解決企業內部沖突,通過目標導向推進團隊協作,通過目標檢驗提高實際成效。然而,理論和實踐不會完全一致。現實中推行目標管理的經理,往往會通過對過程的放手來解脫自己的責任,重視對目標的分解遠遠超過對目標的整合,尤其是熱衷于對那些易于度量和分解的目標實施目標管理,以追求看得見摸得著的績效。所以,現實中的目標管理,常常把德魯克的“目標總匯”丟在腦后,而突出了“目標分解”,以可以明確衡量的具體指標來代替抽象的目標導向,以對目標的量化檢測代替對無形效果的追求。對于目標管理推行中的這些偏差,德魯克本人也痛心疾首,多次批評,甚至強調,他主張的目標管理,其本質是管理哲學,而不是簡單的管理技術。在這一點上,戴明對目標管理的批評,恰恰和德魯克對目標管理推行中的偏差的批評完全一致。可以說,德魯克和戴明所追求的,正好是同一個方向。戴明揮舞起的大棒,打向的地方也正是德魯克本人詬病的地方。

  辨析這一爭論,在中國還有特殊意義。國內有一種說法,認為中國在發展中產生的種種問題(比如國家的GDP導向),原因就在于中國的管理選擇了德魯克的目標管理而沒有選擇戴明的質量管理。甚至有人認為,日本人學習戴明,在經濟上走在世界前列;中國人學習德魯克,造成了鋪天蓋地的短期行為。
  
  對于持這種說法的朋友,我們需要提醒一個事實。全面質量管理在中國不是沒有學過。20世紀80年代,中國改革開放剛剛起步,當時國家五部委曾經以行政命令的方式,在全國廣泛推廣“現代管理方法十八種”,其中既有全面質量管理(TQC),也有目標管理。但是,這兩種管理方法的推廣,在現實中都有一定問題。當時我們國家所進行的全面質量管理,主要強調的,恰恰是標準化、計量式管理、質量責任制等等。那些號稱推廣成效好的企業,沒有一個是學來了戴明的“享受工作”式的思想,而是把戴明堅決反對的量化、定額等東西弄得滾瓜爛熟,一提起質量管理,就是所謂“七大件”(指分層法、調查表法、因果分析圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖七種量化技術方法),還有所謂“新七大件”(指關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、矢線圖法)等等。平心而論,這些如果運用得當,都是行之有效的管理工具,而且有些方法直接來自于戴明。但問題是在推進TQC過程中,我們僅僅把它當作管理工具,而不是當作管理思想,把戴明的精神拋棄了,只拿來了他的方法。最后,走到ISO9000認證體系,似乎就已經完成了質量管理。到現在,時不時還會掀起有影響的一些管理技術,如零庫存管理、精益管理、六西格瑪等,依然是來自戴明。所以,說中國沒有學習戴明,顯然不是事實。只是這個時代追求短期的利益。而忽略了大師說的:“今天的問題,還是明天的問題。(我曾經寫過一篇《我的品質十年道與術》,術的范疇沒有好壞之分。掌握質量之道才是一個企業,一個國家強盛之本)。

  問題是,中國學習的全面質量管理,是否就是戴明提倡的內容?對照“十四要點”看,我們在學習的過程中,恰恰把戴明堅決反對的一些東西當作他的原創,把戴明批評的某些絕癥(如數字化管理)當作治病良藥。例如,同為質量管理名家的朱蘭就曾強調,ISO9000認證體系阻礙了質量管理運動,已經造成了不少危害。如果德魯克在世而且恰恰生在中國,照樣可以毫不客氣地批評戴明,指出全面質量管理存在過份量化、強化監控、形式主義等等弊端,必須廢除。而且,還可以以日本90年代以來的衰退為例,理直氣壯地指出,正是戴明的質量管理,導致了日本經濟的發展困境。顯然,這樣推論,對戴明并不公道。

  管理是人類歷史上最復雜的活動之一,每個管理學家,都只能在某一方面為這一學科做出貢獻。戴明和德魯克都是管理學界的偉人,他們的理論,都值得我們學習。但是把他們的理論絕對化,捧一個打一個,有失學術的本義。而且,文化背景的不同,發展水平的差異,國家政策的區別,都會對管理產生重大影響。管理學界沒有放之四海而皆準的真理,只有上帝才會說他掌握著真理。我們需要的是從不同的管理理論中得到不同的啟示,在不斷試錯中尋求更為合理的發展途徑。理解了這一點再來看戴明和德魯克的爭論,就能跳出簡單判斷對錯、非黑即白的僵化思維,從中吸取有益的參照和借鑒。



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